日付:2011/01/17
社長挨拶
タイトル:花まつ物語2 ┃ (17)花まつのビジョン
吉章は、次のようなビジョンを描いた。

1. どんな会社になっているか(理想像)

会社は花文化創造企業としての発展、繁栄をしている。花消費額日本一(25000円/世帯年間)を実現し幸せを創造している。
事業はカテゴリー別に成長をとげる。マルチブランド化に成功している。
花まつブランドのコア事業は店舗別売上高、時間効率を上げている。新商品開発力、調達力、接客サービス力の向上を、量、質とも上げることに成功している。アッパーモデルも展開し、すべてのマーケットゾーンにおいてシェア?1とともに需要創造型として全国からの注目もされている。
まれなる異質化された成功モデルとなり際立っている。調達におけるイノベーションは製造小売業として農業をマネジメントし、そのノウハウを海外調達にも生かし独自のSCMが完成されている。
品質2倍、コスト1/2により、世界最高水準となって、世界一を視野に入れている。コア事業の成熟とともにカルチャーの深耕をするために、フラワーパークの運営に成功している。

100haの花の楽園の中には笑顔あふれる人が集い、花の美しさとともに人の心の美しさを感じあい、大自然の恵みに対する感謝の気持ちに溢れている。花による調和美の世界の実現、花の妖精達によるユートピア空間の実現を真なる楽土建設に貢献している。
尊敬され必要とされる企業に成長し続けている。アソシエイト1500人となっている。


2. 事業領域の変化は花文化創造企業となっている。
A)既存事業領域の変化
流通業の再編が起こることによるスクラップ・ビルド、M&Aが一巡しています。
高付加価値型の店舗の業態開発、ガーデニング店舗の業態開発、業態ミックス、多ブランド化していく。
1week鮮度保証や、業界初のサービスを次々と打ち出し、個人消費の需要創造型モデルの深掘りと業務需要への対応と法人需要の開拓、環境啓蒙型業態、花文化創造大学の設立、プラスティック鉢回収事業と地域版フェアトレードとして森を豊かにする活動をしています。
衝動買い、待ち受け方ビジネス、プラス外商型と合わせ、損益分岐点の割れている店をなくす。スクラップ&ビルド店舗、新業態開発、によるプロトタイプを創造する。


B)新規の事業領域
新販売チャネルの確立をしている。マーケットは全国、ローカルを成功させる。
テレフォン、インターネット、通販、クイックデリバリーによる販売手法、男性客の取り込み、30、40代の女性客の新規開拓、物販をベースにサービス業へ転換、新規参入、時間消費型ビジネスモデル、フラワーアミューズメントパーク、フラワーミュージアム、フラワーテーマパーク、生産直売、観光農園、苺狩りや梨木のオーナーシップ制、100haの花畑構想を実現する。
幸せの象徴としての花による大空間をダイナミックに創造する。街並みを花文化とする。
花の品質認定審査機関をつくり、品質の安心を与え、花に対価値を拡大させ需要を創造する。有機農法普及における肥料事業、環境事業を目指す。


C)IPOの誘惑
 松村のもとには、IPO(株式公開)しないかという誘いや、資本提携の話が次から次にやってくる。しかし、外部資本が入ると、自分の理想の経営ができなくなる。
外部資本が入ることで倒産の憂き目にあった会社も知っている。「商売はつぶしてはならない」と言う価値観を守り、同じ北陸にある「芝寿司」のように何代も続く企業にしていかなければ拡大の意味もない。
発展を急ぐことは衰退を急ぐことにつながる。将来のIPOも視野としては入れているが急ぐ必要もない。
阪の和食店の株式会社音羽や、東京のマッサージ店の株式会社ベアハグが人材育成のための学校をつくったように人材は花ビジネスを志望する人材を育てるための「花大学(花生活創造塾)」を社内に開講する。
IPOという誘惑を断ち切り、事業が継続させる戦略を現在模索している。